Navas Palacios JJ. La innovación en Salud. Med Clin (Barc). 2015; 145(9): 390-391 http://www.elsevier.es/es-revista-medicina-clinica-2-articulo-la-innovacion-salud-S0025775315003036 En este interesante Editorial, el Prof. J.J Navas, nos plantea la innovación como un proceso de creación de valor para la sociedad, las empresas y los individuos. Analiza los diferentes agentes que tienen que intervenir en el sector salud, para conseguir que la innovación, que ha estado y está falta de priorización, financiación, programación e incentivación, deje de estarlo y pase a ser un elemento dinamizador del Sistema y de la Sociedad. La gran responsabilidad depende de los agentes proveedores y de la financiación de I+D+i. Es importante que Organismos Internacionales como la OMS, la OCDE y la Unión Europea en las mayorías de sus sistemas de innovación (European Institute of Innovación &Tecnology, 2009), fomenten un cambio en “las comunidades de innovación”. Este instrumento de innovación en el sector salud, debe de aprovechar la tracción ejercida por los usuarios, profesionales sanitarios y pacientes. Las comunidades de innovación en el sector salud se han de constituir incorporando a los protagonistas del encuentro clínico- profesionales y pacientes – con los agentes proveedores, las universidades y las empresas. Es en la Comunidad de Innovación donde se deben generar las ideas y los procesos para dar respuesta de qué y cómo serán los futuros servicios sanitarios.

Cequier A, Ortiga B. Niveles de gestión Clínica. Clinical Management Levels. Rev Esp Cardiol. 2015; 68(6): 465-468 http://www.revespcardiol.org/en/clinical-management-levels/articulo/90429548/ Articulo muy interesante, que parte de la base del papel tan importante que juegan los profesionales en el gasto sanitario, pero las condiciones del entorno han conducido al sistema a  una situación muy difícil, debido fundamentalmente al envejecimiento de la población y  a la crisis económica que ha generado una serie de medidas, con impactos a corto plazo, dirigidos exclusivamente a la contención del gasto – reducción de la actividad y de personal, limitación de la cartera de servicios, reducción de precios o tarifas con proveedores de materiales y servicios etc. Pero si se continúan implantando estas prácticas, a medio/largo plazo pueden tener consecuencias irreversibles y reducir la calidad de determinados servicios. El hecho de que en estos últimos años los responsables del sistema sanitario (políticos, administradores, gestores) hayan centrado su discurso exclusivamente en la contención del gasto y en la eficiencia de costes, sin objetivos estratégicos relacionados con la planificación, es lo que ha condicionado que la práctica asistencial de los profesionales se realizara con criterios economicistas y con actuaciones defensivas, y en ellos generó confusión, desconfianza y desmotivación en el sistema. Los médicos prescriben, controlan o influyen en la casi totalidad del gasto sanitario. Los cambios en la organización de los hospitales con el objetivo de avanzar en una descentralización y autonomía reales, que potencien la función directiva de los líderes clínicos haciéndolos copartícipes en la responsabilidad de administrar los recursos, deberían producir una mejora cuantitativa en los resultados asistenciales. Se está produciendo una reevaluación del concepto y la aplicabilidad de la gestión clínica como uno de los instrumentos imprescindibles para incrementar la eficiencia. Para aumentar la eficiencia, la productividad y la calidad del Sistema Sanitario, se ha propuesto una serie de reformas consideradas imprescindibles a medio plazo. La descentralización de la gestión en Unidades de Gestión Clínica (UGC) es una de las reformas propuestas para incrementar la eficiencia.  Estas claves posicionan a las UGC claramente en el centro de una de las reformas propuestas para aumentar la calidad del Sistema Sanitario e introducir más transparencia en el sistema mediante una comparación de resultados clínicos y no clínicos. Se ha demostrado que la comparación entre centros sanitarios y la retroalimentación de los resultados de manera transparente contribuyen directamente no solo a su mejora, sino también a la importante optimización de los recursos al mejorarse la adecuación de los procedimientos. En este sentido las UGC pueden convertirse en una de las herramientas en la decisión final de sectorización y concentración de actividad. Al estar claramente definidos los criterios para organización, diseño, equipamiento y gestión de las unidades asistenciales en sus múltiples dimensiones, las medidas que se introduzcan pueden estar basadas en criterios de eficiencia y buenos resultados.

Angulo-Pueyo E, Martinez N, Ridao M, García S, Bernal E. Evolución de las hospitalizaciones potencialmente evitables por condiciones crónicas en España. Gac Sanit.2016; 30(1):52-54 http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0213911115002125 El cuidado de los pacientes crónicos o frágiles es uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los actuales sistemas sanitarios. La atención a estos pacientes implica la coordinación de distintos servicios (atención ambulatoria, atención hospitalaria, servicios sociales,….), cuyos objetivos últimos son mejorar su calidad de vida y evitar el deterioro o la descompensación de su enfermedad, y sus subsiguientes hospitalizaciones. Los autores realizan un estudio observacional, sobre las tasas estandarizadas de Hospitalizaciones Potencialmente Evitables (HPE), durante el periodo 2002- 2013. Para determinar el número de casos por área sanitaria, todas las altas hospitalarias correspondientes a pacientes de 40 años y mayores  con enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC), asma, insuficiencia cardiaca congestiva(ICC), angina no primaria, complicaciones agudas de la diabetes y pacientes mayores de 65 años con deshidratación, fueron referenciadas geográficamente  a su área sanitaria de referencia siguiendo la metodología Atlas VPM. Como conclusión, pese a que durante el periodo de estudio la intensidad de la hospitalización en España aumentó un 19%, este trabajo objetiva un importante descenso relativo 35% de las tasas de HPE. Sin duda alguna, las mejoras en el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades y sus complicaciones- la aparición de nuevos fármacos, por ejemplo para el EPOC y la prevención de la angina- , la implementación de programas de atención a las enfermedades crónicas en los últimos años (Pais Vasco 2009-2012), (Estrategia EPOC, 2009), y las innovaciones organizativas  en el ámbito hospitalario como la creación de unidades de observación sin ingreso entre otras, desempeñan un papel relevante en la disminución global de la HPE. Sin embargo, a pesar del descenso observado en las tasas de HPE, la variación sistemática entre áreas se ha mantenido constante a lo largo de  los años. Esta observación apunta a un manejo sistemático muy desigual de las condiciones crónicas entre áreas del SNS y entre las Comunidades Autónomas, que conduciría a resultados sanitarios distintos. La identificación de las áreas y las comunidades autónomas donde la disminución de las HPE ha sido mayor, y el análisis y la comprensión de los factores que explicarían esa disminución, deberían utilizarse como experiencias de éxito en aquellas áreas en las que las tasas permanecen constantes o se reducen a menor ritmo. No cabe duda que medidas organizativas como trabajo por procesos en grupos multidisciplinares y la gestión clínica son soluciones contrastadas para reducir las HPE.

Cardellach F, Vilardell M, Pujol R. La formación del médico del futuro : una revisión 10 años después. Med Clin (Barc). 2016;147(7):313-315 http://www.elsevier.es/es-revista-medicina-clinica-2-articulo-la-formacion-del-medico-del-S0025775316001299 Esta publicación reciente reflexiona sobre la formación de los médicos del futuro, y comenta que los analistas preocupados por esta cuestión afirman que se debería modificar el enfoque de la formación de forma que el análisis partiera desde la apreciación de la realidad exterior a las facultades de medicina y que propiciara el desarrollo de los programas adaptados a aquella. En nuestro caso, empezando por examinar hacia dónde va la sociedad europea del futuro, veamos algunos dilemas que ya están presentes y que influirán en la definición del futuro médico:

1. Pacientes con procesos agudos frente a pacientes con enfermedades crónicas. Hay que conseguir que los jóvenes médicos del futuro se interesen por estas enfermedades de igual manera que lo hacen por los procesos nuevos o poco frecuentes. Tampoco hay que caer, siguiendo la ley del péndulo, en que el énfasis por la cronicidad lleve a desatender las enfermedades agudas.
2. Formación especializada frente a formación generalista. La tendencia lógica hacia la superespecialización de las últimas décadas ha permitido un avance indudable de la Medicina, pero en clave futura precisa de una adaptación a las necesidades poblacionales que requiere un replanteamiento de la formación generalista transversal de los futuros especialistas.
3. Equipos multidisciplinares. En ninguna otra profesión como las ciencias de la salud es tan perentoria una formación en este sentido. Recordemos avances evidentes en la práctica clínica hospitalaria, de la atención primaria y sociosanitaria que se organizan con base en los nuevos requerimientos asistenciales, pero que se aprenden sobre la marcha sin que haya existido una suficiente formación previa. El desarrollo de ciertas habilidades, actitudes y valores ha de ser común a todas las disciplinas y debe situarse al mismo nivel de importancia que la adquisición de conocimientos.
4. Formación en investigación y docencia. Nadie pone en duda la necesidad de que la generación de nuevo conocimiento (investigación), sirva para que se apliquen mejores médicos (docencia). Sin embargo, no siempre ambos conceptos van de la mano ni son aplicados por todos los profesores de la misma manera.
5. Gestión Clínica. La convivencia entre clínicos y gestores no ha sido fácil, especialmente si los planes de estudio no contemplan ninguna materia al respecto. Las Universidades forman a muchos gestores que no provienen de las facultades de medicina, y los clínicos que tienen su primer contacto con la gestión clínica en la práctica profesional suelen reaccionar desfavorablemente. El médico del futuro y el gestor del futuro deberán hacer esfuerzos adicionales de colaboración en beneficio de la sociedad a la que ambos se deben, y la Universidad, hacer pedagogía en consonancia. Este aspecto debe tratarse con la mayor objetividad, puesto que forma parte del concepto de profesionalismo antes mencionado.
6. El paciente del futuro. Las previsiones indican que la implicación de los ciudadanos/pacientes en los temas de salud que les afectan o pueden afectarles será cada vez mayor. Su participación en las decisiones ha de ser para lo bueno y lo dificultoso. El ejemplo más paradigmático lo constituyen las asociaciones de pacientes muy activas, en el caso de las enfermedades minoritarias. Esta relación médico-paciente no debe ser un motivo de dejación de responsabilidades, puesto que el profesional tiene la obligación de emitir en todo momento una opinión clara y razonada en cualquier acto médico.
7. Claves para la innovación en la era de la globalización. El mundo, rápidamente cambiante y globalizado, nos exige olvidar la rutina y aplicar decididamente medidas más allá de la innovación; hay que hacer una auténtica transformación del aprendizaje de una profesión tan antigua como noble, con todo el respecto al pasado pero que no nos implica coger el tren del futuro.